D  透视一流团队 ：组建高效授权团队
团队出不出效益，最终负责者并不在团队本身，那么到底该谁负责？
高层经理一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的 一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其它方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层经理只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
团队章程
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点：
◆团队任务的战略或业务内容
◆团队的具体目标
◆预期的结果及期限
◆团队必须考虑的基础规则或约束
◆团队成员的资格及角色
团队一旦成立，高层经理必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
团队章程的评估部分，值得引起高层经理的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以藉以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
放而不纵
高层经理也必须从团队那里得到信息和报告。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
◆评估团队报告并给出反馈。
◆参与重大里程碑的信息发布。
◆如有需要，主动充当团队资源。
◆要求定期应邀参加团队会议。
◆顺便旁听团队会议。
如果高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要高层经理帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。
让团队专注于自己的目标，可以让管理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求。除非高层经理明确表示急需在提高企业潜在收入和利润、依靠团队激发新的活动或者必须克服竞争对手的优势等方面取得成功，人们才会充分重视团队的工作任务。
由于以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是天生的，所以组建团队的活动对于开发有效的跨职能团队很有必要。
鼓励、奖励和交际
摩托罗拉的企业薪酬总监顾达尔把非正式的团队酬劳称为“鼓励、奖励和交际”。它们可促进团队业绩。“鼓励”是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。“奖励”是根据团队成员资格给予的“福利”。“交际”指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。
当然，高层经理要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。
在无数企业里，常听人说：“我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。”不过，我们经常听到的却是：“我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在做人事决定时，团队协作就无足轻重了。”
高度负责的高层经理并不把自己只看作是“领导”，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能的团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。
也许一些行政总裁持有异议，但你可以将一个经理人群体变成一个真正的团队。
企业一致性
企业一致性是指企业的目标与行为保持一致。只有建立一个真正的高层管理团队，才是实现企业一致性的惟一方式。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。它意味着企业的每个部分必须齐心协力地互相支持。
实际上，一个团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于行政总裁个人的性格、行为及其背景。它依赖于整个经理人群体的性格、行为和经验以及他们怎样充分利用这些优势。
企业高层要进行真正的团队协作，其核心因素是其行为的协调与统一，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个行为协调的高层管理团队能够做到信息、资源及决策的共享。
那么行为的协调与统一到底是以怎样的尺度来衡量？让我们来看看两个截然不同的高层管理团队。第一家公司我们假称为哈萨工业公司，其高层管理团队的行动上缺乏协调统一，公司为此大受损失。而另一家公司，我们称它为媒体技术公司，它的高层管理团队表现出相当水平的协调一致性。在面临环境变化时，该公司成功实现了企业组织的重大转变。
哈萨工业公司是欧洲一家拥有60亿资产的医疗产品公司，它的三类主打产品系列是牙科类、外科类及用于诊断类产品。
从90年代初期到中期，这三个系列的产品就开始输给斯堪的那维亚国家、美国以及日本的竞争对手。在三个产品系列的负责人努力寻找失败根源时，他们最终意识到在制造成本和质量上存在根本性问题。尽管拿出整个公司层面上的解决方案并非难事，但每个产品组的总裁却说：“我负责这个系列，我知道有问题，我会去解决的。”结果只是一连串意义不大的小改变，整个公司的业绩继续下滑。
在一次团队行为协调性的调查中，哈萨公司的综合评分仅为2.4分（评分标准为1-5分）。相对于接受测试的其它公司而言，这是一个非常低的分数。调查显示，其实哈萨公司的行政总裁与部分员工保持着相当紧密的联系，但上述三种产品组的总裁却彼此素未谋面，更谈不上有什么交流。他们既不合作，也不互动。
如此导致这家公司最终被接管，就因为它只有一群管理精英，却形不成一支高层管理团队。所有经理人都各有所长，却毫无集体行动的能力。公司为此损失巨大。
相比之下，媒体技术公司则是一个较有前途的例子。它与哈萨工业公司有很多有趣的相似之处。公司规模相当，同样具有三大产品线，不过，媒体技术公司的产品是教育、商业及工业三类出版物。
媒体技术公司的新任行政总裁走马上任之时，就立即洞察到公司在集体行动、共享资源和共同攻关方面的巨大机遇。三类产品在技术与竞争方面都面临着巨大变革，但通过高层管理团队的努力，三大产品组协调完成了整个公司的彻底变革。正是由于媒体技术公司高度一体化的管理队伍，才使公司的成功变革成为可能。
该公司的经理人接受行为协调性的调查时，他们的得分为3.8分，远超出了中间值2.5分。调查显示，该公司的经理人，包括行政总裁在内，彼此花不少时间在一起，共同完成很多事情，并携手解决问题和共享信息。
集体行动
事实上，任何高层管理群体都能把自己变成媒体技术公司那样的真正团队。
首先，这个群体必须意识到他们是一个团队。具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这点尽管看上去很明显，然而许多企业中管理高层人员的职责不明、变幻不定。每次问及谁是高层管理团队的成员，你总会得到不同的答案。高层管理团队同样应该有个名称。在媒体技术公司，他们称自己为尖谷委员会，以他们首次相聚的地方命名。正是在这里他们认清了据以行动的环境趋势。
高层管理群体必须做“真正的工作”。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员每年至少应碰几次面，在企业以外的地方至少举行一次深入探讨的会议。而在哈萨公司，高层管理团队每年仅开两次半天会，听听代表的发言。媒体技术公司则是每月一会，同时他们内部还具有彼此经常见面的任务组。
部门经理人也要另外给予他们一些跨职能职责。不论是特别布置还是固定安排，都要求他们为整个企业着想。另外一个好办法就是让经理人有选择性地轮职，或者让具有多个内部单位工作经验的员工加入管理团队。
把1/3的经理人激励工资与企业总体业绩挂钩。经理人无论是拿到奖酬前还是拿到后，都要时刻为企业着想，
最重要的是，企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会，确保团队按照既定的方式运作。
但是管理高层的团队协作不是一声令下，就能建立起来的，尤其是在企业面临危机时。它必须是时刻培养，随时准备好的。如果一个企业组织遇到重大环境变化时，作为行政总裁不能说：“让我们共同努力吧。”行为的协调性，像所有其它资源一样，要求先期投入资金与时间去发展。如果缺乏这种协调性，像哈萨公司等企业就根本不可能行动一致。而像媒体技术公司等企业就能依靠集体力量迅速采取战略行动。
离开了等级制度，把经理都变成教练之后，如何确保工作有人做？很多公司的答案是组建授权团队。
时下，有两种授权团队：长期团队，即围绕某种产品或服务建立的组织；跨职能团队，负责解决难题、协调、以及制定有关较大的组织问题的决策。
自然团队是长期团队中最常见的一种类型，由为同一产品或服务工作的员工组成。比如，八位员工组装同一种产品，而且由同一位主管领导。授权的自然团队大体上自主负责。他们自己决定产品的质量和产量，理想的团队应能自主负责整个运作或决定整个生产过程的一个环节。比如，汽车生产线上仪表板的安装。
有时一个公司及其运作不容易产生授权团队。比如，公司的结构如果是围绕功能而不是产品或服务设计的，员工分工很细、完成某项产品或服务需要各部门之间密切配合时就是如此。在这种情况下，有必要重新设计工作过程，以便形成以一项共同产出（产品或服务），或一批顾客为中心的重组团队。和自然团队一样，重组团队大体上也是自主负责的。
多数企业的团队带有长期跨职能团队的性质。有的工厂就采用全厂范围的跨职能安全小组讨论安全问题。
临时跨职能团队，是为某些专门项目而建立的。如产品改型，或改进某个重大组织过程。许多跨职能团队高度自治，离开了正式的团队领导也能正常运转，它们自己定计划，对自己的工作责任。
珊瑚营医院：以病人为中心
珊瑚营医院位于美国佛罗里达州，是个非赢利公益单位，拥有1300名员工，1992年成立以授权团队为基础的经营单位。目标是：重新设计医院工作，做到用80％的资源满足病人的需求，80％的病人病区解决（原先是50％）。这一举措可望降低成本、减少无效周折，但最重要的是使医护人员把时间花在病人身上，而不是案头工作上。
10%的员工编进了团队，每个团队15人。这个系统一旦投入运作，各团队之间将进行交叉训练，这样初级医护人员就能学会管理病人服务，而不必再把这些工作转给各个门类的专家。
团队方式将改变珊瑚营医院病人服务系统的许多方面，特别是现在为病人提供服务时职能高度划分的情况。把坐轮椅的病人从一个病区推到另一病区治疗的现象大大减少，因为由来自各部门员工组成的跨部门诊疗团队把多种服务承担起来了，能在病区就地解决。
当然员工不会去做没有受过有关训练或没有得到从业许可的事，但新团队中的护士现在要做一些原先由低薪员工做的杂事，现在团队的所有成员都要做。珊瑚营医院希望，让高薪员工兼做较多的常规工作从而降低总的护理成本。与大多数组织一样，部门间的推诿和死板的职能划分对医院的经营成本有重大的影响。
病人也从中受益。医护人员相互分担了很多责任，病人就能在自己方便的时候接受治疗服务，而不必再等专门工作人员抽出身来。而且，病人见到的面孔少了，整个护理系统就能给人更亲切的感觉。
鞋业：重新赢得员工忠诚
这是英国的一家具有150年历史的鞋业生产和零售企业，它的单位员工产量提高了19％，准时交货率从80％提高到了97％，而这一切都归功于它的重组跨职能改良过程团队 。从1990年起这个公司开始组建团队。生产部门的1100位员工中有四成被编入团队，每个团队约有五到八人。
八十年代，由于亚洲竞争者的出现，英国的制鞋业面临灭顶之灾。面对威胁，K鞋业尽一切可能减少浪费。但是生产率的提高却引起了劳资关系日益紧张。
为解决这些问题，高层经理说服制鞋工人自愿组成团队。此前，鞋子的制造、包装、发运需要经过150个部门。通过采用丰田的生产模式，K鞋业把整个过程削减成了很少几个模块化程序。
整个工厂的运作只有两个管理层次：一位工厂经理和几个团队领导。过去的主管有的成了团队领导，有的承担了技术、营销、零售任务。减少层次的过程开始很慢，随着越来越多的员工加入团队，这个过程就越来越快。在此过程中，在某些环节，变化带来的痛苦比公司担心的还要剧烈。
生产负责人Robert Perkins说：“你把团队建立起来了，有时候他们却会来跟你要更多权力。”新的团队环境对检查人员尤其不利，因为他们的角色取消了，他们可能得去做鞋。有人辞职，有人勉强接受了新工作。完成团队重建之后，K鞋业预计能把生产和发运鞋所需的时间从12天减少到一天以内。而这要靠团队来完成，通过培训其成员要能胜任12个不同流程，每个人都要接受交叉培训以学会每一种工作。
公司的高层管理人员感到，把权力交给员工的结果是公司获得了员工的忠诚：“人们对工作有了新的热情，也愿意参与进来。”
斯特林温斯碌普公司：重新设计核心流程
斯特林温斯碌普公司从1992年起开始重建团队，从那以后，发货时间从15天减少到5天，生产不同产品的过渡时间也减少了75％。生产部门500位员工有30%的人编入团队。每个团队人数在10人到12人不等。
斯特林温斯碌普公司总部设在澳大利亚，在本国及新西兰的止痛片市场占最大份额。但到了上世纪九十年代，他们发现品牌和传统营销方法的作用越来越有限，对批发和零售客户来说，准时发货更重要。竞争日益激烈，对手比自己更快地把产品送到客户手中。
高层管理人员认定要靠大幅度改革工作体系来解决难题。以上痛水为例外，从计划到分销要经过近一百个步骤，牵涉到21个部门。要想做到按时发货，把出货时间从几周减少到几天，这个过程实在太繁琐了。为了解决这个难题，经理们设计了一个简单的流程：一头进去的是原材料，另一壮举出来的是成品，所有与成品生产有关的职能和过程都被纳入流程。
然后公司建立了以团队为基础的体系，原先的21个部门被三个新部门取而代之：计划部、生产部、分销部。建立团队的一个结果就是不再需要过去那么多监控。生产经理的角色有了新的定义。要求他们放弃对日常生产的控制，其角色更多的是把企业的战略目标与团队的目标结合起来。
这家公司发现，员工组成自然团队时，新系统最有效，因为许多操作上的问题要靠经验发现。但团队成功的最根本原因可能是，因为所有成员都是自愿的，加入团队的人都有合适的动机和能力。如果团队内部各个成员的热情不同，那么只要遇到变化，在压力面前团队就很容易瓦解。因此：只要有了合适的人，最终的一切都会到位。
宝德纳莫纳公司：新的经营视野
这家爱尔兰国有泥炭生产公司自从组建自主经营团队并以此作为经营单位后，人均年产量翻了一倍，达到3400吨。另外，缺勤率从10％降至1％。这家公司从1991年开始组建团队，每个团队有四到五人。
泥炭是温带沼泽中未完全分解的植物，在缺乏木材、煤炭、石油的国家用作替代能源。爱尔兰出产泥炭的沼泽有数十万英亩，但上世纪八十年代石油和煤炭价格下跌后，宝德纳莫纳公司发现自己的产品没有竞争力且固定成本高，危机重重。
1988年公司推行了大规模组织重建计划，以团队为基础采炭。宝德纳莫纳的首要任务是让自己脱离泥炭生产，把重点放在销售和营销上。公司采用“员工企业单位”概念，动员一部分生产部门的员工加入自愿离职计划，离职自建小型采炭公司，再把炭送到宝德纳莫纳。
这一计划马上受到工会的反对，他们称这为“合同劳工制”。最终，建立了一种新的工作体系，它既保留了“员工企业”的很多自主权，又满足了员工的职业稳定要求。这就是“自治企业团队”。每个团队自主经营，自负盈亏，但团队成员仍是宝德纳莫纳的员工，从公司领取有保证的最低工资。
在这个团队体系下，成本急剧下降，因为员工要对生产目标负责，对设备更爱惜了。至于工资，平均比组成团队之前提高了很多。现在一个高效低成本的泥炭能源公司远不是从前那个公司所能同日而语的了。这一切归功于在员工中开展的巨大转变，使他们有了自主经营的机会。