戴明管理的十四条原则解析
 

      戴明管理哲学（Deming Philosophy）将会使公司首席执行官和管理人员理解系统和过程、系统稳定、偏差、特殊原因、普通原因、以及对症下药的良方。

      戴明管理哲学将会使公司员工为客户创造更多加值（Value adding），提供超过客户期望的产品和服务。戴明管理哲学理论不仅要增加生产系统的价值，而且要贯穿到公司整个领域的价值链，从公司的供应商一直到营销商。

1．高质量可导致成本下降、效率提高、利润增加
　　质量高就不出废品或次品，自然生产成本下降，生产效率提高，进而客户满意和忠诚度增加，利润就会增加。如果质量有毛病的产品到达客户的手里，有形或无形的损失将会更大，意味着成本也就更高。质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。停止担心季度利润，集中精力全方位改进质量，开始设计产品时就应把质量放在头脑中。

2．依靠质量检查太晚了
　　停止依靠大规模的检查获得质量，检查只是个补救方法，不能提高质量。质量不是来自检查，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法。但这种依靠大规模检查去获得质量的方法，太晚了，效果甚微而且昂贵，检查不是获得质量的关键。

3．质量是由最高管理层决定的
　　公司最高管理层要带头倡导，公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量，要倡导精益求精的精神。质量是由系统和过程产生的，只有管理人员才有权利，责任改变系统和过程，就质量而言，最高管理层有比任何人都要重要的责任。

4．大多数缺陷是由系统引起的
　　一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，94%的问题是系统本身引起的问题。由于没有统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，系统的稳定性，也不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的，是一个普遍的管理错误。

5．没有完美的系统和过程，它可以永远被改进
　　持之以恒地改进系统和过程来提高质量降低成本，不管系统有多好，他总是可以被改进的。人无完人，世无完事，世界上就怕“认真”二字，正如戴明所说的：“不断学习、研究，不断改进，你可以做的更好。”认为生产系统和过程是能靠外面专家来实现完善，不用再改进，也不用听取工作人员的意见，是错误的。最有价值的改进，往往来自系统内部工作人员的头脑。

6．有必要取消工作定额
　　定额是一种目标管理，是一个阻挡改进质量和生产力的巨石，使改进的前景消失了。世界上一切事物都是在变化中，人之间或事物之间有差别，系统有能力限制，会有偏差是一个客观事实，制定一个在控制限之间或之上的定额，都会导致干涉系统效应，定额违反客观规律，会损害公司利益，也是制造恐惧的源泉。

　　让经理们放弃目标管理，很多人就会感到失去了管理和控制的方法，要用信任代替控制，问题的关键是要改变对待人的态度和方式，经理真正的具有挑战性的工作，就是用具有知识和智慧的领导力来代替目标管理，必须摆脱保守的目标制定传统，进而强调，要尽力而为，让每个人始终把质量和公司利益放在首位，做出自己的最佳表现。经理们必须对系统和偏差有深刻理解，必须深知人为强制实行目标管理的危害。使用工作定额，目标管理来提高生产力，会适得其反。

7．大多数偏差由系统引起，绩效考核破坏团队和公司
　　种豆得豆，种瓜得瓜，种豆不可能得瓜，每个豆，每个瓜都有差别，五个手指头不一般长，大家不可能都在平均线以上。排名或评分法绩效考核会人为地制造一批工作热情，自信心受到打击，充满怨气的失败者。因为他们的成绩很大程度上是由他们不能控制的系统决定的，而并非是他们工作不努力。
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。奖励绩效最佳者，惩罚最差者，甚至根据绩效自动淘汰最差的5%员工，不能导致更好的生产力和创造力。

8．恐惧导致灾难
　　有些经理认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上，员工们并不希望他们那里持续出现错误，他们恐怕经理会发现，就会把这些错误藏起来。恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言，经理得不到准确的信息资料，自然也就不能做出正确的决策，极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。

　　恐惧和奖励不是工作动力的源泉，外部激励不是不重要，要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。但内在的对公司和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
9．应让员工有工作和职业安全感
　　公司每一个人的尊严，不论职务高低，都要受到尊敬，一个人或公司要获得人们的尊敬，必须首先要尊敬别人。要创造保持一个适合工作的环境，让员工感到不受欢迎，不舒服，就会产生一个恶意的工作环境，如果一个组织给员工制造不舒服和痛苦，这个组织也同样会因此遭受损失。不能对待人就象对待东西一样，需要时就多买一些，不需要时就让他们走人，这会产生员工的恐惧不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力和改进的前景，不可能产生热情、满意、忠诚的员工。

10．向有质量承诺的供应商采购
　　结束只以价格为基础的采购习惯，不可频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买，买最便宜的东西，事实上这样不可以减少整体成本开支。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。

11．发展与供应商长期合作关系，改进成本和质量
　　必须改变与供应商的关系，取代卡脖子的价格竞争，改变对供应商的态度，不能用一个供应商压另一个供应商，用合作代替竞争，要尊重供应商。减少供应商的数量，使用一个供应商提供一个零件或服务。建立互信，长期忠诚的合作关系，一起做好工作。

(1900年出生于美国爱荷华州的苏欧克斯市，父亲是律师及房产开发商。他曾在怀俄明大学和科罗拉多大学学习，后于1928年获得耶鲁大学数学物理博士学位。 1939年他进入美国国家人口统计局，在那里他使用的统计方法使效率显著提高，备受大家称赞。1950年他应日本科学家及工程帅联合会邀请，演讲了工业统计方法的操作与运用，受到与会者的热烈欢迎。随后，在日本全国范围内开办了研究会并举办了讲座。 戴明的主要管理思想是他的管理“十四要点”，他对二十世纪整个日本经济的腾飞起到关键性的作用。在丰田公司的东京总部，至今你会看到大厅里悬挂着三幅画像。第一幅是公司的创始人，第二幅是公司现任主席，第三幅就是W•爱德华兹•戴明。美国开始时，轻视日本产品，继而对其刮目相看，最后却发现美国的一些主要产业逐渐被日货打败而忧心忡忡。美国的世界市场占有率，在七十年代都失掉50%以上。到了八十年代，美国大叫日本的贸易障碍太高，必须加以贸易节制，才能有“平坦的竞赛场”。正当美国抱怨连连时，日本人学会戴明的全面品质管理哲学，并颁发年度个人品质贡献成就奖，而公司达一定品质标准者也颁奖，这些奖称为戴明奖，从一九五一年开始，至今有60公司取得戴明奖。)